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生鮮供應鏈現狀與發展 |
中國超市經營生鮮商品已經有五年時間了，超市經營生鮮區已經普及，經營的現狀喜憂參半，憂的是基本管理問題較多，一些企業不得要領，總感覺做不起來；喜的是超市經營生鮮產品的未來發展趨勢已不可逆轉。在發達國家（美、德、日等）相當部分農產品是通過連鎖超市和食品商店銷售的，中國隨著人民消費水平的提高，超市生鮮經營成為農產品銷售的主渠道也是必然趨勢。
一、農產品流通現狀分析
1、生鮮供應鏈
中國是一個農業大國，在入世之后的國際市場上，我國農產品中的糧、油、棉、糖等大宗品種處于比較劣勢，生產成本明顯高于國際市場價格；而勞動密集型的農副產品則有相當大的數量和價格比較優勢，這些品種恰恰是超市生鮮經營的幾個主要品類，如果蔬、肉類、禽蛋和水產品等，這也是生鮮供應鏈的主要物流和研究對象。
農業產前環節——產中環節——產后加工環節——流通環節——消費環節
農業產前環節：種苗業、飼料業、信息指導、產品規劃
農業產中環節：田間管理、技術指導、農用物資、肥料業
農業產后加工環節：品級分類、商品化加工、包裝加工、保鮮加工、儲存加工、食品加工
農產品流通環節：渠道規劃、網點布局、冷鏈流通技術、產銷地市場建設
農產品消費環節：品種品質提供、消費引導
農產品產業鏈包括農產品從種苗培育到大田管理、農畜產品加工、保鮮直至流通、市場銷售等所有環節和整個流程，在農業產業鏈主線上的各個環節都與其他許多產業相關聯，而農業科技、農業信息和標準化等基本要素又影響著農業產業鏈的始終，最終形成了一個以農業生產為主線的網狀分布。它所追求的是多種形式形成系統內部有機結合、相互促進和利益互補機制，實現資源優化配置的目標。生鮮供應鏈與農產品產業鏈所涉及領域基本相同，但生鮮供應鏈是以農產品產后加工、流通和消費為主要研究對象，是農業產業鏈的下游或末端。
2、農產品流通環節現狀
�、佟∞r產品流通三級市場
近年來，國家加大了農產品流通三級市場建設，即農產品產地批發市場、銷地批發市場和零售農貿市場。在國家鼓勵和市場調節之下，大規模的農產品常溫物流或自然物流正在逐步形成，但區域內農產品綜合物流配送體系尚未成型，網絡分布不夠均衡，農產品大宗物流與連鎖超市生鮮區之間未能有效銜接，農產品的冷鏈物流還沒有出現。
�、凇∞r產品流通產業政策
目前的市場架構與國家的相關流通產業政策有關，現在我國各級政府鼓勵、支持的“菜籃子工程”中承擔零售環節流通的主渠道仍然是傳統的農貿市場或肉菜市場。例如：平均每2-3萬人規劃設置一個2000-2500平方米的農貿市場，每個農貿市場服務半徑約500米�，F有農貿市場雖然購物環境和衛生條件較差，只經營未經加工的生鮮初級產品，但由于商販享受低成本包稅經營，這就在商品價格上具有競爭優勢，從而迎合了部分傳統消費觀念和購物行為。
從我國農產品市場結構看，大規模農產品批發市場的建立，局部實現了農產品不同地域及不同季節的調劑和互補，但還停留在初始原材料性農產品的集散和銷售上，由于常溫狀態下的初級農產品保鮮困難，損耗量大，反之又給季節性和區域性調配帶來無效物流和諸多不便。
�、邸∵B鎖超市生鮮區的主渠道作用
發達國家的生鮮產品或者農產品銷售主要靠連鎖超市和食品商店。目前美國和德國的農產品的95%是通過這類終端銷售的，日本的店頭銷售比例也達到70%。
作為供應鏈銷售終端的城鎮農貿市場頻繁擴建，會給城鎮規劃管理中的垃圾處理、環境保護、市容管理以至城鎮土地的利用帶來很大矛盾。如蔬菜中毛菜和凈菜銷售的結果比較，100噸毛菜可以產生20噸垃圾，由此產生了一個數額驚人的無效物流成本（其中包括：垃圾處理、環境保護、市容管理方面的成本在內）。一旦把蔬菜加工成凈菜，就會減少大量的后續工作量和成本開支，蔬菜本身也可以得到梯次開發和利用。
生鮮商品為達到保鮮的目的，要求快速進入消費環節，流通中的環節越少越好，因為生鮮商品的新鮮度和食用安全性就是其價值所在。但農產品生產和消費上的分散性又使生鮮商品在流通中不可避免地要進行一次或多次集散。承載這些集散功能的生鮮供應鏈管理所追求的經營目標并不是流通鏈條的增多和拉長，而是追求生鮮產品的品種、質量、數量與價格最大限度地適應于市場和消費者的需求�；谶@樣的考慮，連鎖超市向農產品生產基地或產地批發市場集中采購生鮮商品，減少中間環節，建立直接、有效的流通渠道，才真正是符合生產者和消費者利益的流通方式，現在農業產業化所提倡的訂單農業就從一個側面反映了產銷直接見面的合理性。
生鮮經營的當前情況也反映了這樣的市場趨勢，由于農貿市場的無序發展和低效運作使得正規連鎖超市生鮮產品在價格上面臨巨大壓力，也迫使它們向生鮮供應鏈的上游尋找更為直接的農產品供應商，不僅與周邊農產品生產基地建立聯系，有的企業甚至投資蔬菜基地建設，爭取品種、質量和價格上的優勢。另一方面，蔬菜生產基地也在繞開批發環節，向下游發展直銷業務，現在上海已形成多種蔬菜生產與銷售對接形式，每天直銷、直供的蔬菜達1300多噸，占全市日供應量的30%以上。
隨著消費水平的提高，人們對生鮮經營場所的生鮮產品質量、集成度和經營環境要求都在不斷提高，適應這種消費趨勢的連鎖超市生鮮區將會成為生鮮產品銷售不可替代的主渠道，并對現有的農貿市場和部分批發市場業務形成相當的沖擊，而國家的相關流通產業政策也應該關注超市生鮮經營的發展狀況，并做出相應的政策調整。
二、生鮮加工配送中心——生鮮供應鏈資源整合的關鍵環節
1、誰來銜接農產品的生鮮配送？
連鎖超市：由于生鮮加工配送不同于常溫干貨配送，要求有相應保鮮條件并有不菲的投入，配送半徑有限，相對經營風險較大，加之制成品加工管理復雜，使得多數連鎖超市一時沒有貿然介入。
大型農產品批發市場（物流中心）：未來的發展方向之一就是向兩頭延伸，一是農產品生產領域；二是下游流通領域延伸。但是物流集散屬于大宗轉運，要讓它來承擔面對各連鎖企業的各個連鎖分店的各類生鮮品集散和配送，又感覺未能形成足夠的單店配送規模，即便是大型綜合超市的單店生鮮經營規模也不足夠大。
中間商或供應商：目前承擔這一任務的相當部分個體中間商和供應商，無論是配送能力、配送服務質量、品控標準等都是有限的，特別是對大型連鎖超市體系，非正規的配送產生了不合理的配送成本，表面上配送成本推向了供應商，實質上高出的配送成本部分還會被計入商品價格，又在結算時返回到連鎖超市，最終擺在消費者面前的是居高不下的售價，這確實是個揮之不去的難點問題。
目前的生鮮產品供應商的經營規模小、基礎實力較弱，品種后續開發能力不足，影響到連鎖超市的長期經營；加之經營和配送的地域限制，不易形成標準化的、穩定的供需關系；由于供應商中大企業和大投資者比較少，市場上缺少中堅力量。
由于未能形成技術含量較高的“一條龍”的產業經營鏈條，對處于下游的連鎖超市生鮮經營來說，其上游始終是處于運作不順暢、不穩定的狀態甚至成為斷檔，這是繼我國農產品“小生產與大市場”產銷銜接出現“盲區”之后，生鮮供應鏈上出現的第二個盲區——規范的生鮮配送體系，目前比較現實的解決方案之一就是連鎖企業向上游延伸和發展，那就是生鮮加工配送中心。
由此我們可以得出結論，連鎖超市集團的生鮮加工配送中心是一個連接上、下游的重要環節，有一部分連鎖企業已經開始組建自己的生鮮配送中心，雖然功能和定位各不相同，但已經開始認識并起步了。
3、投資建設依據
�、佟∩r商品的采購渠道分布狀況
現在超市生鮮商品的采購來源主要分為兩類，本地采購和產地采購。本地采購的產品包括葉菜類（蔬菜基地）、鮮肉類（肉聯廠）、鮮活水產（淡水養殖基地）、部分副食品（豆腐、豆漿、豆制品）、半成品涼菜、切配菜等；產地采購的產品包括大宗干菜、部分水果、冰凍水產、干鮮制品、加工制品。
②生鮮加工配送中心的作用
——整合本地連鎖店的銷售能力，從基地直接進貨，減少中間環節；
——部分農副產品直接從產地采購，或面向全國招標采購；
——部分高毛利，低技術含量的加工產品自己加工生產，解決消費者對產品來源不清的疑慮。
由此通過生鮮加工配送中心的建設和運作，對連鎖企業內部的銷售能力和庫存進行重組，可以提高門店的生鮮產品質量控制水平，加強采購談判能力；在此基礎上，企業可以多向產地市場采購，同時淘汰一些實力弱、運作不規范的中、小中介商和供應商，重建有效的生鮮采購渠道；這又有助于規范化管理程度，使連鎖超市與供應鏈上游的溝通更加順暢，商品采購供應更有保障。
�、邸∮欣谕顿Y合理性
生鮮加工設備一般要占到大型綜合超市總投入的1/3，合理規劃這類設備投資十分重要。如果建立生鮮加工配送中心，大賣場部分前期加工工序設備可以集中投資，也避免設備過度投入；而對生鮮現場加工場地不足的小型超市連鎖業態店面，生鮮加工配送中心可以有效保持生鮮經營品類和品種的經營規模和完整性。
�、堋∮欣诋a品品質、加工和管理標準化
如果沒有生鮮加工配送中心，各店分散經營的生鮮區要建立起統一的生鮮產品采購驗收標準并在各店統一執行這一標準存在著相當的困難，管理上也容易出現一些漏洞，使有些外在的標準化問題直接擺在每一個連鎖店面前。建立生鮮加工配送中心后，外部問題的影響會在加工配送環節化解，大大減輕單店生鮮區的管理壓力。
�、荨∮行Э刂坪蜏p少連鎖店鋪的存貨和損耗
生鮮經營的難點之一是損耗問題，對于鮮活易腐產品，合理有效地控制單店產品庫存量是一個關鍵環節，沒有生鮮加工配送中心的調控作用，單店的安全庫存和最低訂貨量很難壓下來。
綜上所述，生鮮加工配送中心可以有效調控大宗農產品物流和各連鎖超市生鮮區之間的物流聯系，并以生鮮加工配送中心為核心，向生鮮供應鏈的上游延伸，最終重新整合生鮮產品供求雙方的各種資源，包括：資金、設備、原料、貨源、人員、專業化管理、信息等等，使投入更為合理和有效。
三、生鮮加工配送中心的定位分析
1、農產品物流中心和超市生鮮加工配送中心區別
在農產品產業鏈上，物流配送處于供應鏈的不同位置，其特性和功能會有所差距，并主要分為幾類：
農產品物流中心（產地批發市場和銷地批發市場）：屬于農產品大宗商品跨地區調配，并是本地區區域性農產品集散地，是以大物流為主的，如全國十大農產品批發市場，其中有北京新發地、大鐘寺、岳各莊；山東壽光；深圳布吉（年交易量達160多億元）。另一類是農產品產地批發市場，山東煙臺蘋果批發市場等。這類大型農產品物流中心的年交易量很大，但批發市場數量有限。
城鎮農貿市場：處于農產品物流中心的下游，是面向城鄉居民消費的集貿市場。
農產品配送中心：由于近年連鎖超市的快速發展，超市生鮮經營也日益普及化和大眾化，農產品配送中心是面向規�；洜I的連鎖超市生鮮區提供的加工配送服務。
因此，連鎖超市的生鮮區及其加工配送中心和農產品物流中心有上下游的區別，服務對象和運作方式各有不同，主要競爭者是農貿市場（肉菜市場）和部分銷地批發市場業務，現在由于市場布局和滿足度不高，競爭的態勢不很激烈。這里我們關注的焦點是面向連鎖超市的生鮮加工配送中心。
2、生鮮加工配送中心的定位
位置：處于整個生鮮供應鏈的后端；
規模：經營規模比大物流中心小的多；
類型：屬于多品種、小批量、頻率高、響應時間要求短；部分生鮮制成品加工屬于從采購——倉儲——加工——配送——銷售一體化操作形式，并要求專業性比較強的配送系統；
功能：比一般常規配送中心的功能復雜，屬于靈活性和柔性化要求較高的配送中心；
服務半徑：由于生鮮產品保溫和加工制作周期等原因，生鮮加工配送中心服務半徑有限。
3、生鮮加工配送中心建設應考慮的若干問題
�、佟I態和規模的問題
連鎖超市的業態和經營規模影響著超市生鮮區的經營規模和經營形式，而面向連鎖超市生鮮區的生鮮加工配送中心需要依據本連鎖超市的具體情況和條件來考慮自身的建設規劃。
一般來講，生鮮加工配送中心建設的前提條件是連鎖超市及其生鮮區的規�；洜I，無論大賣場的單店經營規模，還是小型超市的連鎖規模，沒有生鮮經營規模，加工配送中心也就沒有存在的必要了。
小型超市大規模連鎖：單店規模小，經營方式更多地表現為便民性和功能性服務的特點，所以無法期望其產生大賣場生鮮區的熱烈現場氣氛和銷售業績，應注重生鮮經營的功能性商品組合，因此它對生鮮加工配送中心依賴性非常大，特別是改造現有的小型超市，增加生鮮經營，加工配送中心將是面臨的首要問題。
大型綜合超市（大賣場）：大型綜合超市連鎖經營初期，由于能夠集合相當的生鮮商品品種和銷量，部分制成品可以在超市現場加工解決，同時以色、香、味吸引顧客，當在同一地區形成連鎖規模后，最終會面臨生鮮供應鏈管理和優化投資組合問題。
連鎖生鮮超市（連鎖生鮮專賣店）：這種業態形式還未被人們充分認識，從有先行者開始涉足，到產生市場效果，以至成為主力業態之一，還要一個發展過程，而生鮮加工配送和完整規范的冷鏈是其發展的必要條件，這樣生鮮經營才能從作為連鎖超市集客目的的手段，逐步成為超市經營的利潤增長點。
�、凇【C合規劃和分步實施問題
在生鮮加工配送中心的建設規劃中，要根據生鮮區整體銷售預測和企業后續發展來確定加工配送的規模定位和設備配置，也可以在綜合規劃的前提下，考慮分步投資建設。
一般初級產品市保鮮轉配（部分產品還需要廠家直配，如：豆漿、豆腐等），制成品如面包、主食廚房、熟食配菜則需要投入加工設備了。
�、邸‘a品加工方式靈活轉換問題
生鮮加工配送中心的加工部分功能從某種意義上說，并不符合專業化分工的要求，但是目前的生鮮加工合作的環境并不是一個良好的環境，在生鮮制成品采購時，生產的批量和標準化直接影響產品的成本核算及品質，供應商配送的生鮮制成品往往在采購談判過程中無以為憑，生產成本和利潤空間是一個模糊概念。為了降低成本和加工標準化，由生鮮加工配送中心是一個階段性的功能，當部分產品轉為自制，產品加工的成本管理和成本核算是透明的問題，在產品更新轉換時，自制產品也可以再轉為由供應商加工的定牌產品，此時的采購談判所訂出的價格和質量標準就是確定的了。這樣品種的收攏和外包之后，可以使不穩定的供應商關系轉為穩定的供需關系。
生鮮加工配送中心的運作中一定要以利潤為核心，如果自制和外協加工并存，我們會以自制為主，以擴大利潤空間；那么，自制和定牌生產的調整轉換，既有產品更新的轉換；也有銷售旺季，自有加工能力不足時部分產品外協加工；也不排除自己開發，外協加工。
外協加工標準：配方、工藝、設備特殊；
配方、工藝、設備和成本核算過程清晰；
基本類半成品（部分加工工序外協），如標準急凍面團
目的：帶動外部小型加工企業群體，調整生產能力的互補和余缺。
�、堋∽杂衅放飘a品加工問題
生鮮產品除非加工技術特殊，采購渠道特殊，一般生鮮制成品的可仿制和復制性比較大，但由于加工配送中的容易進行定牌包裝，如：紅富士蘋果、新疆香梨等。要把產品開發、產品特色和自有品牌結合起來。
如新疆葡萄出口到香港攤著賣，而美國品種吊著賣，我們的葡萄雖好，但價格卻賣不高。又如源自中國的新西蘭獼猴桃，品種品牌優化后返銷中國。
初級農產品商品化和自有品牌包裝工作最終會集中到三個關鍵點：
食用性標準，如：綠色或者有機食品標準；
內在質量和產品保鮮期；
產地或經營者品牌標志。
例如：聯華的20多個大類的自有品牌產品中，就有部分生鮮類產品，“阿強”蛋、大米等等。
�、荨‰娔X管理軟件的開發
生鮮加工配送中心的管理，會對管理軟件提出兩個方面的要求：一是響應速度，一般要在24小時內完成一個配送作業，每天配送一次，有些小型連鎖店鋪由于存貨空間不足，或者出于保鮮銷售的考慮，每天兩次甚至三次的配送情況都可能出現，時間性強，這樣實際上對信息傳輸、匯集、反饋、分析、成本核算等的信息處理要求相對較高；二是商品核算，通�？梢苑纸鉃槊繕舜_定、產品成本核算、單品管理和盤點管理等幾個環節，要使這種比較特殊的商品核算方式程序化。
�、蕖∩r配送中心的品種結構
在生鮮加工配送中心的加工品種選擇上，一般要考慮幾個方面的情況：一是品種選擇標準，應選擇銷售量較大、需要特殊存儲條件和整理加工的生鮮產品；二是經營條件，應選擇支柱性的商品大類，這樣加工配送中心的儲存加工能力、產品開發能力、配送能力才可能有效發揮；三是在經營品種上可選擇以下幾類：
面點類：急凍面團、半成品、成品、中式面點（餃子餡和皮）；
肉類制品：排酸肉（低溫肉）、包裝肉類、半成品調味菜；
海鮮類：冰鮮、凍鮮海產；
熟食類：涼拌菜、燒鹵制品。
四、生鮮供應鏈未來發展方向
目前在生鮮商品的供應鏈上，供應商群體和供應形式不斷地在發生著變化，其中有的可能代表著發展的趨勢。
1、供應商配送
1996年深圳、北京等地的大型綜合超市剛開始成規模地經營生鮮商品時，除了超市派人到農產品批發市場采購外，幾乎沒有中間供應商，招商和采購工作非常困難，經營的品種和價格也難以保持穩定。兩、三年后，招商采購工作好做多了，因為生鮮經營帶動了一批生鮮商品的小供應商，并在大型生鮮經營企業周圍逐步聚集了一個群體，從事初級產品保鮮轉配、半成品加工、熟食涼菜制作等等。到目前為止，這個市場潛力仍然很大，特別適應一些小資本投資者經營，只要有產品，能打進市場，或者十分熟悉農產品批發市場的運作和運輸配送，就比較容易進入。但要估計到，這種供應商配送如果不能上規模，達到規范化管理，向第三方物流配送服務發展，其生存的時間和空間會很有限。
2、大型連鎖超市集中配送
隨著一些單店規模比較小的連鎖超市公司開始經營生鮮商品，特別是一些定位于生鮮超市的企業出現（上海的頂頂鮮），生鮮商品的集中統一配送開始產生。
生鮮加工配送中心建設中要考慮把握兩個要點，也是對集中配送的挑戰：
1）采購產品經營規劃能力；
2）產品開發指導能力。
兩種能力的形成，將為以后的發展和成為組織者提供專業資本，同時這個階段的生鮮加工配送中心也存在著面向社會的配送服務機會。面向企業內部為主，外部配送服務為輔，遠交近攻；在形成優勢和品牌產品后，逐步向公共服務性的生鮮加工配送中心轉移；形成區域性農產品物流配送和加工配送中心。
3、生鮮經營聯合體
隨著ECR管理觀念的深入，超市生鮮區與生鮮供應商之間的關系在進一步磨合發展中正在尋求建立在共同發展的新基礎，生鮮經營聯合體就是共同著力探索的一種新形式，而零售企業的連鎖經營規模、生鮮加工配送中心運作狀況、生鮮供應商的成熟化程度和實力、聯合經營體的合作組織方式、緊密程度和管理機制將影響專業化集群經營成敗。
日本7-11公司的大眾食品協同組合就是一個成功的案例。盒飯在7-11是一個銷售量很大，容易形成經營特色的產品，初期的聯合體就是圍繞著盒飯的開發體制、銷售體制和物流體制展開的，其中日本7-11公司不參與直接生產，只領導和主持產品開發，參與合作的中、小生產商按照要求進行盒飯開發生產，并與日本7-11公司形成產銷同盟。
1979年由10家日餐和西餐生產廠組成；1991年第一家副食品加工場加入；1996年6月，已擁有55個公司，116個加工場加盟。7-11的盒飯從協同組合的廠家進貨，工廠的專業化加工程度非常高，為了保證鮮度要求，7-11實行在線訂貨，并一日三次門店配送服務。
日本7-11公司的領導地位是建立在通過POS系統的銷售數據對產品試銷等階段情況分析的基礎上，以動態分析結果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發和生產進行指導。
聯合體的成功運作使其工作范圍也在不斷延展，直接涉及生產加工領域，包括：生產商的生產品種、生產構成、合作廠商情況、設備狀況、生產能力；同時還觸及到新產品開發和品種規劃、原材料采購、物料產品配送問題、制定衛生和質量標準、甚至包括技術開發方面的問題等，并對生產環境（清潔、照明、換氣、空調等）、技術（各作業環節）和庫存管理等實行ABC管理，在此基礎上建立追加生產體制，即7-11公司的訂貨部分采用訂貨制，部分采取隨時追加的生產體制，商家和廠家保持著高度的信息溝通與合作彈性。
從中國生鮮經營產業鏈條的現狀看，銷售終端的消費信息采集、分析、加工，形成生鮮產品開發及引導，再到新產品返銷到市場，整個流程的信息不暢，提煉不夠，反映遲鈍，由此產生了生鮮供應鏈上的第三個“盲區”：缺少組織化的新品開發機制。無論是連鎖企業的加工配送的新形式，還是生鮮經營聯合體形式，這個開發組織機制的建立和運作狀況將很大程度地影響著生鮮經營的持續發展和盈利來源。
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